Il modello di leadership partecipativa Vroom e Yetton

In modo che il organizzazione Quando raggiunge i suoi obiettivi, è essenziale che le informazioni raggiungano i centri appropriati al momento giusto in cui devono essere prese le decisioni necessarie. Le decisioni fondamentali del management sono cosa decidere, chi deve decidere, come decidere e in base a cosa. L'essenza del processo decisionale comporta la formulazione di corsi d'azione alternativi e la scelta tra alternative dopo una valutazione della loro efficacia nel raggiungimento degli obiettivi

il modello di leadership partecipativa di Vroom e Yetton (1973) riferisce comportamento di leadership e partecipazione per il processo decisionale. Sulla base del riconoscimento che le strutture di compito presentano esigenze diverse nelle attività di routine e in attività non di routine, il comportamento del leader deve adattarsi al tipo di struttura dell'attività. Modello che è normativo e fornisce un insieme sequenziale di regole che intendono determinare la forma e la quantità di partecipazione al processo decisionale, a seconda dei diversi tipi di situazioni. Rappresenta un albero decisionale che incorpora 8 contingenze e 5 stili di leadership alternativi.

A. Presupposti.

1. Il comportamento del leader deve essere specificato senza ambiguità.
2. Nessun metodo di leadership è applicabile a tutte le situazioni.
3. L'unità più appropriata per l'analisi della situazione è il problema specifico da risolvere e il contesto in cui si verifica.
4. Il metodo di leadership usato in una situazione non dovrebbe limitare il metodo o lo stile usato in altri. la.
5. C'è un certo nº di processi sociali discreti attraverso i quali i problemi organizzativi possono essere risolti e questi processi variano in base alla quantità potenziale di partecipazione dei subordinati nella soluzione dei problemi. La scelta può essere fatta dal leader.
6. I metodi di leadership variano con il nº di subordinati che sono interessati dalla situazione.

I 5 stili di leadership sono stabiliti in base al grado di partecipazione dei subordinati e vengono applicati in base alla situazione. In alcune situazioni il leader deve risolvere il problema o prendere una decisione autonomamente, utilizzando le informazioni disponibili al momento.

In altre situazioni, è necessario ottenere le informazioni necessarie dai propri subordinati prima di decidere autonomamente la soluzione al problema. Può anche accadere che il leader analizzi individualmente il problema con i suoi subordinati e chieda le sue idee, ma non le riunisce per studiare il problema. Quindi prende la decisione, che può o meno riflettere i suggerimenti dei subordinati. In altri casi, il leader consulta il problema con i suoi subordinati come gruppo, ottenendo idee e suggerimenti. Successivamente, prende una decisione che può o meno riflettere i suggerimenti di quei subordinati.

Il più alto grado di partecipazione si verifica quando il leader consulta il problema con i suoi subordinati come gruppo e insieme generano e valutano le alternative e cercano di raggiungere un accordo (consenso) sulla situazione. Oltre a questi tipi di leadership differenziabile a seconda del grado di partecipazione dei subordinati, il modello assume varie alternative che consentono la caratterizzazione della situazione-problema che deve essere risolto. A seconda delle contingenze specifiche di ciascuna situazione, il leader può selezionare il comportamento di leadership e il grado di partecipazione di un albero decisionale. Variabili quando si stabiliscono alternative:

• Il grado di informazione di Leader per prendere una decisione di alta qualità per se stesso,
• il grado di esperienza del leader nel prendere una decisione di alta qualità per se stesso,
• il grado di informazione che subordina collettivamente deve generare una decisione di alta qualità,
• struttura del problema,
• grado di accettazione della decisione da parte dei subordinati, la probabilità che la decisione autocratica del leader riceva l'accettazione da parte dei subordinati,
• grado di motivazione dei subordinati per raggiungere gli obiettivi organizzativi espliciti nel problema,
• probabilità che i subordinati entrino in conflitto sulle differenze nelle loro soluzioni preferite.

I leader usano metodi partecipativi quando: la qualità della decisione è importante, è importante che i subordinati accettino la decisione, e questo è improbabile che accada se non sono autorizzati a partecipare alla decisione, è possibile presumere che i subordinati presteranno maggiore attenzione agli obiettivi del gruppo che alle loro preferenze. La ricerca sulla leadership dovrebbe concentrarsi sulla situazione piuttosto che sulla persona.

Per Vroom e Yetton i leader non sono rigidi, ma adattano il loro stile a situazioni diverse. Le teorie sulla contingenza suggeriscono che una leadership efficace è una funzione di: il posto che occupa il leader nell'organizzazione, il tipo di compito da svolgere, gli attributi della personalità del leader e dei subordinati, di un certo nº di fattori legati all'accettazione e alla dipendenza dei subordinati dal leader. Le teorie sulla contingenza continuano ad essere il paradigma principale che domina il panorama degli studi di leadership. Posizioni teoriche alternative sono apparse accanto a posizioni critiche. Diverse indagini indicano la necessità di studiare le cause del comportamento del leader e non solo i suoi effetti.

Processo decisionale

Sono legati al problem solving. Modelli concettuali nel processo decisionale Sono stati sviluppati da due diversi punti di vista: Modelli normativi, come le decisioni devono essere prese e quali condizioni devono essere soddisfatte in loro. Sono stati sviluppati da economisti, analisti, matematici. Si sono allontanati da un uomo completamente razionale che coincide con la descrizione dell '"uomo economico" della teoria classica. Modelli descrittivi, Cercano di simulare il comportamento dei decisori nei tipi di problemi a cui è applicato il modello. Sviluppato da psicologi.

Iniziano dall '"uomo amministrativo" che prende maggiormente in considerazione i fenomeni empirici nel prendere decisioni. "L'uomo economico" Modello normativo che ottimizza la scelta della decisione. Il decisore lo fa selezioni ottimali in un ambiente molto specifico e chiaramente definito. L'uomo economico è presupposto: è pienamente informato, è infinitamente sensibile ai cambiamenti della situazione, compie scelte completamente razionali. Il loro comportamento sarebbe descritto da: Conoscere tutte le alternative rilevanti per la situazione. La teoria non spiega come si ottengono le alternative. Conoscere le conseguenze che accompagnano ogni alternativa, questa conoscenza può essere di tre tipi: In situazioni di certezza, conoscenza completa e accurata delle conseguenze di ciascuna alternativa.

In situazioni di rischio, conosce le conseguenze di ciascuna alternativa che si escludono a vicenda e la probabilità di verificarsi di ciascuna di esse. In situazioni di incertezza, conosce le conseguenze ma non le sue probabilità. Hanno una funzione di utilità, cioè una preferenza di gestione o una gerarchia tra tutte le possibili conseguenze, ordinate dal più al meno preferito. Seleziona l'alternativa che porta al gruppo di conseguenze preferito, tenendo conto delle caratteristiche della situazione: in caso di certezza l'alternativa da selezionare è evidente dai locali.

In caso di rischio, una selezione razionale indica l'alternativa per cui la compensazione prevista è maggiore, a seconda della probabilità che ogni gruppo di conseguenze presenti. In caso di incertezza, la scelta completamente razionale è problematica, ma possono essere usate regole come il "rischio minimo", in cui viene selezionato che offre un "peggior gruppo di conseguenze" migliore di quelle degli altri. Questo modello è stabilito su tre presupposti difficilmente soddisfatti: tutte le alternative rilevanti sono date al decisore. Tutte le conseguenze su ciascuna alternativa sono note. L'uomo razionale ha un ordinamento completo di confronti in base all'utilità di tutti i possibili gruppi di conseguenze.

"L'uomo amministrativo"

Modello descrittivo del processo decisionale. Simon, è uno dei critici del modello economico dell'uomo ritiene che le persone non sono così razionali. L'uomo amministrativo prende decisioni basate su razionalità limitata, intervengono fatti e valori, cercano risultati soddisfacenti invece di soluzioni ottimali, in molti casi vengono adottati in collaborazione con altri. Fatti e valori nel prendere decisioni, le decisioni implicano, insieme alle domande di fatto, altre di valore. La risposta al primo deve poter essere determinata empiricamente e la risposta di quest'ultimo dipende dal sistema di valori dell'individuo. Alcune decisioni si concentrano principalmente su questioni di fatto e altre su questioni di valore. Quando le decisioni cercano di determinare gli obiettivi finali, il chiameremo "giudizi di valore", quando implicano il raggiungimento di tali scopi, lo chiameremo "prove di fatto". Il comportamento è finalista, guidato da obiettivi per obiettivi generali ed è razionale quando si scelgono alternative per scegliere i propri fini. La razionalità è interessata alla costruzione di catene di medio livello ed è limitata nel processo decisionale da elementi di valore.

Razionalità limitata, la razionalità è limitata dalle caratteristiche psicologiche del soggetto. La capacità di elaborazione delle informazioni è limitata e ciò condiziona il processo decisionale. Nelle decisioni, il soggetto, piuttosto che conoscere tutte le alternative, deve scoprirli attraverso una ricerca. Questa ricerca è stimolata quando gli obiettivi non vengono raggiunti e continua fino a trovare un'alternativa abbastanza buona da soddisfare gli obiettivi. Il soggetto deve essere in grado di anticipare o anticipare le conseguenze di tale alternativa e confrontarlo con quelle degli altri. Esistono limitazioni che impediscono una conoscenza approfondita di tutte le conseguenze. La chiave centrale di questo problema è nella capacità di attenzione del soggetto e poiché è limitata, le teorie della razionalità limitata si basano sulla posizione dell'attenzione, secondo la quale il soggetto non mira a soluzioni ottimali, ma piuttosto continua a cercare finché non ne trovi uno soddisfacente.

Decisioni soddisfacenti vs. decisioni ottimali, ci sono anche limitazioni dovute alla mancanza di capacità di elaborare e calcolare tutti i dati rilevanti, al fine di ottenere tutti i dati ottimali. L'uomo amministrativo continua nel suo processo di ricerca solo fino a trovare un'alternativa che soddisfi il minimo in relazione ai valori che sta cercando di raggiungere; una volta trovato, è molto probabile che tu interrompa la ricerca. L'ottimizzazione dell'utilità è costante nel tempo. Se la ricerca di un'alternativa accettabile non ha avuto successo per un tempo considerevole, il decisore riduce il minimo stabilito accettando alternative precedentemente respinte.

Il concetto di decisione soddisfacente è correlato al livello di aspirazione. La necessità di una teoria amministrativa sta nel fatto che nella pratica ci sono dei limiti alla razionalità umana e che questi limiti non sono statici ma dipendono dall'ambiente organizzativo in cui le decisioni hanno luogo. Un'approssimazione simile a quella di Simon è la teoria dell'incrementalismo formulata da Braybrooke e Lindblom: le decisioni tendono ad essere incrementali, piuttosto che basate su un insieme di obiettivi chiaramente definiti dall'inizio.

Il decisore adotta decisioni parziali sequenziali che cercano di rispondere alle pressioni esterne. Insistono sul progressivo adeguamento dei livelli accettabili in base ai risultati delle decisioni precedenti. Introduce il fatto che molte decisioni non sono prodotti dall'attività mentale e comportamentale di un singolo soggetto ma da diversi.

Decisioni collettive, una decisione dipende spesso da due o più persone, un caso difficile da spiegare dalla teoria economica dell'uomo. Diversi membri possono avere diversi minimi per accettare un'alternativa soddisfacente. Una decisione unanime analizzerà le alternative fino a trovarne una che consenta la soddisfazione dei livelli minimi di tutti i membri. Una decisione a maggioranza considererà le alternative fino a trovare quella che soddisfi le aspettative minime della maggior parte dei membri.