Tecniche e strumenti per la gestione della conoscenza

In questo articolo di PsychologyOnline, vogliamo identificare tutti gli sforzi fatti dalla società e dagli individui stessi per migliorare le prestazioni attuali o future attraverso la trasmissione di conoscenze, formazione attitudinale e miglioramento delle competenze. Questo è il motivo per cui enunceremo e descriveremo una serie di Tecniche e strumenti per la gestione della conoscenza.

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1. Prolog
2. tutoraggio:
3. Coaching
4. mentoring
5. duplicità
6. Rotazione del personale
7. Collaborazione e lavoro di squadra
8. Prendi conoscenza
9. Sviluppo di leader
10. Scollegamento dell'intervista
11. Dì addio

Prolog

Nell'anno 2001, mi sono avvicinato molto al tema molto in voga del Gestione della conoscenza, Erano tempi in cui la nuova economia, cioè le società basate sulla conoscenza, erano in pieno amore con gli investitori e il gestione del capitale umano è diventato indispensabile per lo sviluppo di tutti quei progetti, alcuni hanno detto che sarebbe stata un'altra moda passeggera e altri hanno sostenuto che si era finalmente posto nel posto che meritava quelli che hanno generato ricchezza.

Al giorno d'oggi capisco che le posizioni non sono così opposte e che tutte le società sono entrambe quelle del nuovo o il vecchia l'economia ha compreso il vero valore delle persone e questo è visto nella prominenza e nella crescente professionalizzazione dei dipartimenti delle risorse umane in tutti i tipi di organizzazioni.

Nello sviluppo di questo articolo, esporrò alcune tecniche isolate che potrebbero non essere identificate come strumenti utili per la gestione e l'espansione delle conoscenze, ma che, viste nel loro insieme e come parte di una strategia aziendale, forniscono un grande valore nella gestione di questa risorsa che sempre è stato lì, anche se l'abbiamo chiamato diversamente o abbiamo minimizzato la sua importanza.

Prima di tutto farò affidamento sulle idee di James Jenks, che identifica per questo scopo, i seguenti strumenti:

• VALUTAZIONE: Revisione periodica delle esigenze di formazione, valutazione dei punti di forza e di debolezza.
• Sviluppo di incarichi, rotazioni di lavoro o movimenti da un dipartimento all'altro.
• Sviluppo di progetti o compiti in relazione alla tua esperienza e alle tue abilità speciali.
• Sviluppa e sfrutta responsabile delle pubbliche relazioni.
• Corsi interni, originato nei programmi di formazione dell'azienda.
• Corsi esterni: brevi seminari “in scatola” o pre-armato in relazione alle esigenze dell'azienda.
• shadowing (follow-up): formazione sul posto di lavoro con la supervisione di un manager più esperto.
• Lo sviluppo personale si è concentrato su aree simili e direttamente applicabile al lavoro.

tutoraggio:

Loro sono orientato al perfezionamento delle relazioni che sono stabiliti tra i dipendenti, in modo che uno dei dipendenti, generalmente di rango superiore o dello stesso, ma più esperto, svolga il ruolo di advisor, modellatore di comportamento, facilitatore di contatti e supporto in generale.

Coaching

Questa figura di allenatore, allenatore, inizia ad essere utilizzato in alcune aziende in modo che assistere gli alti dirigenti. Oggigiorno è possibile vederli negli incontri dei leader per parlare e lavorare sulle conoscenze acquisite e sugli argomenti da sviluppare.

L'obiettivo generale è aiutare i leader che hanno bisogno di intensificare le proprie capacità o migliorare in un settore specifico.

Possiamo definirlo come: un processo di sviluppo pianificato volto a scoprire e rilasciare il potenziale di apprendimento di una persona o di una squadra, al fine di migliorare i risultati di business e la soddisfazione personale.
Esistono diverse categorie di Coaching deejecutivos:

Feedback-coaching: la sua durata è compresa tra uno e sei mesi, l'esecutivo riceve feedback attraverso un programma che lo aiuta a essere addestrato a rispondere a esigenze specifiche.

Full development coaching: la sua durata è tra sei e dodici mesi, si stabilisce tra allenatore e l'esecutivo una relazione più intima e stretta. Molte informazioni vengono raccolte dalla persona, intervistando diverse persone, direttori, colleghi, collaboratori e, a volte, clienti, fornitori e persino membri della famiglia..

Una volta completata la raccolta dei dati, il formatore si incontra con l'esecutivo per analizzare i risultati e sviluppare un piano di sviluppo.
L'allenatore lavora fino a quando il piano è stato eseguito e questo è riuscito a migliorare l'obiettivo perseguito.

Task Coaching: questo tipo di Coaching propone di offrire ai dirigenti conoscenze e abilità in un determinato settore (marketing, finanze, presentazioni pubbliche, ecc.)
I formatori sono esperti in una disciplina specifica e saranno raccolte sessioni sufficienti per garantire che la persona abbia acquisito le conoscenze e le competenze appropriate di tale soggetto.

Va notato che il Coaching per i dirigenti è necessario che nel resto della strategia si sviluppi la conoscenza e che questo investimento non sia monopolizzato da una persona.

mentoring

Un mentore una figura con una certa esperienza che aiuta ad imparare, mostra strade, accompagna. È un facilitatore di un processo di scoperta e affermazione.

Sono sempre due le persone che appartengono alla stessa organizzazione.

Ci dice, Chip Bell, consulente esperto in mentoring, Il mentore, come il suo discepolo, deve avere quattro caratteristiche chiave in modo che la relazione sia proficua: umiltà, curiosità, sicurezza e capacità di ascolto.

I passi da seguire per una buona implementazione di un programma sono:
Innanzitutto, assicurati di vocazione delle parti intervenienti; il tutor e la persona devono essere convinti dei benefici del compito da sviluppare.

Secondo, questa attività implica formazione e formazione, della persona sotto tutela, e anche del tutor, poiché se non fosse mai stato prima, dovresti ricevere un po 'di formazione in questo senso.

Questa pratica nasce negli anni ottanta, quando molte aziende affrontano regolamenti profondi dello staff, cambiamenti strutturali, mobilità geografica e funzionale.

In questo contesto, le aziende vogliono valori come lealtà, fiducia, identificazione con gli obiettivi dell'azienda da reintegrare nel dipendente.

Ecco perché cerca di condividere con loro le conoscenze, le esperienze, i criteri e le decisioni attraverso i programmi di servizi di mentoring.

Questi programmi cercano obiettivi prioritari come:

• La formazione dei futuri manager.
• Il miglioramento delle relazioni tra manager e dipendenti.
• L'apertura di un canale di feedback dai livelli più bassi a quelli più alti.
• Gestione della conoscenza nell'organizzazione.

La relazione è basata sull'accordo per mantenere contatti regolari durante un certo periodo di tempo. La relazione non dovrebbe essere soggetta a una gerarchia diretta tra le persone coinvolte. Sia il mentore che il discepolo devono essere in grado di separare il termine dal programma senza doverlo continuare in modo informale. Per questo, il discepolo deve avere chiaro fin dall'inizio cosa vuole ottenere dal suo mentore, comunicarlo e sforzarsi di raggiungerlo.
Una delle possibilità che questa politica ci offre è la possibilità di acquisire conoscenze tacite, in cui i dipendenti più anziani possono formare persone con meno esperienza. Si pensa che i migliori leader emergano dagli altri leader che li hanno formati.

Per quanto riguarda la gestione della conoscenza, il mentore ha lo scopo di spiegare la propria conoscenza della gestione delle persone e della gestione e amministrazione aziendale.

Ma il mentore si prende cura di quella conoscenza “flusso” in tutta l'organizzazione, in modo che il processo si riprenda e non trovi che lo ripeti continuamente.

Carriera autodiretta

Le persone non lavorano più per tutta la vita nella stessa organizzazione; per quella ragione; le loro carriere appartengono a loro e devono fare qualcosa per dirigerli.

Nello schema degli anni precedenti, quando le aziende erano le uniche responsabili dello sviluppo della carriera dei propri dipendenti, erano anche responsabili del mantenimento della loro occupabilità. Nello schema attuale in cui una persona cambia più volte nel corso della sua vita lavorativa, è responsabile dei cambiamenti che assume e, da questo punto di vista, è responsabile della sua carriera.

Gara aperta o Annuncio di lavoro

In questi casi l'azienda apre tutte le posizioni e le persone si applicano per le posizioni che vogliono occupare. È un modo di canalizzare l'approccio della gara stessa da un'azione personale: spiegando che si desidera partecipare a una ricerca nell'ambito della società stessa.

Le aziende che applicano con successo questo strumento, lo fanno prima in un'area di libertà di espressione, dove le persone possono dire senza paura di rappresaglie che vogliono cambiare la loro posizione e crescere.
Un'altra chiave è l'informazione: deve essere divulgata in modo trasparente quali sono le ricerche interne e quando si decide di andare al mercato.

Piano dei giovani professionisti

È la selezione di un gruppo di persone che con una formazione guidata dallo stesso programma saranno i futuri manager o le persone chiave nell'organizzazione.

Affinché questi programmi abbiano successo, è necessario che la guida massima e i dirigenti principali abbiano chiaro il piano di carriera di questi giovani.

Non solo è possibile applicarli a grandi organizzazioni, ma chiunque consideri le proprie risorse umane come il capitale intellettuale della loro azienda e le consideri strategiche per il proprio business, dovrebbe tenere conto dei giovani per il futuro della loro organizzazione..

I diversi programmi per i giovani:

• Borse di studio e tirocini: per studenti nel mezzo della carriera e fino al 70%.
• Tirocinanti: per studenti universitari con l'85% delle materie approvate e che studiano l'anno scorso.
• Programmi per giovani laureati che entrano nell'organizzazione in una relazione di dipendenza.

Un aspetto chiave di questo processo è il reclutamento attraverso diversi canali:

• annunci: si cerca l'originalità e si trasmettono l'immagine e i valori dell'azienda. Differiscono dalla ricerca tradizionale.
• Le università: Le presentazioni sono realizzate con video e il materiale dell'azienda viene consegnato.
• I riferiti: I giovani delle cucciolate precedenti sono interessati.
• Quando il programma è noto, puoi inserire il curriculum dal sito Web della società.

Le caratteristiche e i benefici di questi programmi in generale sono noti per ciò che nei processi di selezione dovrebbe funzionare con grandi gruppi, che possono superare i mille candidati.

Le fasi coinvolte nel programma iniziano con la ricezione e la lettura del curriculum vitae, quindi si terranno delle interviste di gruppo in cui le caratteristiche del programma, le valutazioni di gruppo del potenziale e della personalità e la valutazione saranno presentate con la partecipazione dei futuri leader..

Pertanto, dopo aver superato i test iniziali quando si cercano i leader futuri, questo numero viene notevolmente ridotto e si entra in una fase più specifica del processo, in cui in questa singola istanza:

• Una profonda intervista individuale con le risorse umane.
• Profonde interviste con eventuali boss, che possono arrivare a cinque.
• Valutazioni psicologiche.
• Valutazioni tecniche, in alcuni casi.
• Valutazioni linguistiche.
• Colloquio di assunzione finale.

Le attività più frequenti in questi programmi sono:

• Corsi di stile tradizionale.
• Formazione sul posto di lavoro.
• workshop.
• patrocini.
• Opere speciali (progetti).

duplicità

Questa tecnica descritta da Nonaka, sulla gestione della società che crea conoscenza, consiste nello stabilire un'organizzazione che duplica processi, progetti, attività operative e responsabilità direttive.

Il principio fondamentale della struttura organizzativa delle società giapponesi è il duplicità.
La duplicazione è importante, perché stimola la comunicazione e un dialogo più frequente. Questo genera a “terreno cognitivo comune” tra i dipendenti, e in questo modo, facilita la trasmissione della conoscenza tacita.
Poiché i membri dell'organizzazione condividono informazioni subdole, possono catturare ciò che gli altri stanno cercando di esprimere. Ciò consente di estendere la nuova conoscenza esplicita all'intera azienda, in modo che possa essere interiorizzata dagli altri dipendenti.

La logica della doppiezza deve essere inteso come un processo di sovrapposizione in cui le diverse divisioni funzionali lavorano insieme attraverso una divisione del lavoro condivisa.

¿Perché assegnare due o più gruppi di dipendenti per lo stesso progetto di sviluppo del prodotto?.
Perché, quando c'è una responsabilità condivisa, le informazioni vengono moltiplicate e la capacità dell'azienda di creare e mettere in pratica i concetti viene accelerata..

L'accesso gratuito a tutte le informazioni aziendali serve a generare duplicati.

La chiave è incoraggiare continuamente i dipendenti a riesaminare tutto ciò che considerano un fatto provato e sicuro.

Rotazione del personale

La rotazione è un altro modo per generare conoscenza e aumentare il valore dei dipendenti al fine di sviluppare nuove competenze e conoscere l'azienda da molteplici punti di vista.

Questi programmi sono alcuni dei metodi più efficaci di trasmissione della conoscenza, Perché in molte aziende, la conoscenza e l'esperienza si trovano solo in alcune persone, quindi i dipendenti che sono quotidianamente in contatto con questi esperti traggono grande beneficio dalle loro capacità e conoscenze, ma, tuttavia, il loro campo di l'influenza è piuttosto limitata, quindi il fatto di trasferirli in diverse parti dell'azienda serve a facilitare la trasmissione di quella ricchezza.

Collaborazione e lavoro di squadra

Le squadre spesso converti lo sforzo individuale in straordinari successi. Studi di gruppi ad alte prestazioni dimostrano che i gruppi spesso guidano il talento individuale verso risultati collettivi. Di fronte a forti richieste, i team risolvono i problemi meglio degli individui isolati, oltre a trasmettere conoscenze e uno stile di lavoro.

Prendi conoscenza

L'idea consiste di investire in fornitori esterni Contribuiscono a idee, nuovi quadri e strumenti per rafforzare l'organizzazione. Consulenti e subappaltatori, usati in modo efficace, possono condividere le loro conoscenze, creare un piano nuovo e migliore anche di quelli che, poiché sono vicini al lavoro, non l'hanno raggiunto.

Molte aziende lo sono imparare a usare i consulenti, non a dipendere da loro. Questo approccio richiede l'adattamento, non l'adozione, dei modelli degli advisor, dal momento che ogni azienda ha il proprio modo di applicare tali idee. La conoscenza deve essere trasferita all'organizzazione cliente in modo che i consulenti finiscano per diventare inutili a causa del proprio lavoro.

L'azienda deve svelare i metodi e gli strumenti dei consulenti in modo che i tuoi dipendenti possano riprodurli e distribuirli in seguito. Prendere a prestito significa concentrarsi meno sui progetti e più sui metodi di ristrutturazione con l'aiuto del consulente.

L'uso di successo di un consulente significa “prendi in prestito le loro conoscenze per farle proprie”, a differenza di affittarlo.

Sviluppo di leader

Quando un'organizzazione ha stabilito quali sono i tratti di un buon leader in base alla propria cultura organizzativa e all'ambiente professionale, è essenziale che progettino, attuino e orientino verso i loro scopi il sistema di sviluppo della gestione.

Dobbiamo tener presente che in un'organizzazione che finge di essere un trasmettitore di conoscenza, La responsabilità più importante di un buon leader è quella di sviluppare personalmente altri leader.

Dobbiamo investire nello staff esistente per rafforzarlo e migliorarlo. Parte dell'apprendimento viene svolto in programmi e centri di formazione; Molto di più viene eseguito nelle pratiche durante il lavoro. In entrambi i casi, i manager coltivano il proprio capitale intellettuale investendo nell'apprendimento in cui la ricerca è combinata con l'azione, le nuove idee sostituiscono quelle vecchie e i cambiamenti di comportamento.

Una strategia costruttiva di opere di capitale intellettuale quando i top manager si assicurano che lo sviluppo sia più di un'attività accademica, quando la formazione è legata ai risultati aziendali, non alla semplice teoria, quando l'apprendimento è attivo e quando si impara sistematicamente dalle esperienze lavorative.

Scollegamento dell'intervista

Nelle aziende in cui si verifica il disaccoppiamento senza eventi traumatici o con la partenza volontaria del dipendente, abbiamo in questo caso una potente opportunità di ricevere un feedback diretto da qualcuno che, senza essere limitato dalla loro appartenenza alla struttura organizzativa, può dare informazioni rilevanti in prima persona.

Alcuni autori raccomandano lasciare passare un periodo di tempo tra l'uscita e questo tipo di interviste, Al fine di raggiungere una maggiore obiettività, altri raccomandano invece di farlo nel più breve tempo possibile.

Dì addio

Seguendo l'idea di Dave Ulrich, pensiamo che i manager devono licenziare quegli individui che non soddisfano il minimo richiesto. A volte, individui precedentemente qualificati, ma che non hanno sviluppato nuove competenze, non sono più nuovi metodi di lavoro. Altre volte non sono in grado di cambiare, imparare e adattarsi.

Una compagnia deve avere il coraggio di sparare sistematicamente alla percentuale più bassa.
Lo staff deve sapere cosa si aspetta da loro; sia quelli che lasciano la compagnia sia quelli che rimangono in essa devono sapere perché.

Voglio sottolineare dalla mia esperienza che la conoscenza non è un bene che può essere manipolato direttamente, quindi ho cercato di mettere in evidenza quelle tecniche a vantaggio di entrambe le parti, non è che come area manager riusciamo a privare le persone del loro bene più prezioso , qual è il tuo know-how, ciò che stiamo cercando di fare è creare un ambiente in cui, dall'incontro e dallo scambio, le persone coinvolte possano espandere e sviluppare quelle competenze per raggiungere gli obiettivi stabiliti dall'azienda, ma senza dimenticare che i media appartengono ancora a loro.