Burocrazia professionale - Esempi e significato

Se l'organizzazione deve affrontare situazioni complesse con compiti complessi, una struttura centralizzata è efficace. C'è una struttura burocratica se la formalizzazione è possibile, basata sul prevedibilità dei compiti. La struttura corretta deve combinare la standardizzazione con il decentramento, che sono le caratteristiche delle burocrazie professionali. La burocrazia professionale è la prova che le organizzazioni possono essere burocratico senza essere centralizzato. Il suo lavoro operativo è stabile, il che porta a un comportamento "predeterminato o prevedibile, in effetti, standardizzato".

Burocrazia professionale

Basa il coordinamento tra i suoi membri nella standardizzazione delle competenze raggiunte attraverso la formazione e la socializzazione. I professionisti lavorano con una certa indipendenza rispetto ai loro colleghi e sono collegati ai loro clienti. Esempi di questo tipo di struttura sono un ospedale o un'università. il burocrazia professionale è un'organizzazione che basa le proprie attività sulla standardizzazione dei comportamenti e delle procedure, che viene raggiunta attraverso la progettazione di compiti da parte di specialisti e supervisione.

La standardizzazione dei comportamenti e delle procedure è raggiunta grazie alla professionalizzazione dei suoi membri, il che significa che buona parte della standardizzazione è stabilita da associazioni e gruppi professionali e non dall'organizzazione. Nella burocrazia meccanica predomina l'autorità gerarchica, in quella professionalizzata l'autorità dell'esperto ha maggiore importanza. È un insieme di professionisti che hanno conoscenze, abilità e tecniche specialistiche che possono essere applicate a determinate situazioni per risolvere le richieste dei clienti. Uno dei processi operativi chiave è il processo di diagnosi, classificazione o categorizzazione della situazione che consente di determinare l'insieme di abilità e tecniche specifiche da utilizzare per risolvere il problema del cliente. Perrow (1970) sottolinea che le persone sono categorizzate e collocate in classi perché richiederebbero enormi risorse per trattare ogni caso come unico e suscettibile di un'analisi approfondita. Le categorie ci permettono di svilupparci senza dover prendere decisioni continue in ogni momento. Tipo di organizzazioni che risolve l'incertezza del proprio ambiente classificando i clienti in base ai servizi che richiedono, ovvero una categorizzazione basata sulla domanda di mercato che coincide con una categorizzazione delle funzioni dei professionisti che li servono ( categorizzazione funzionale).

Il personale chiave sono i professionisti, poiché svolgono i compiti principali. Il personale ha un sacco di entità. Altre parti come gli analisti sistemi tecnologici, i quadri intermedi o i manager hanno un ruolo meno rilevante. Queste organizzazioni hanno strutture molto decentralizzate nei loro aspetti orizzontali e verticali. Parte del potere (basato sulla qualità dell'esperto) e la capacità di prendere decisioni rimangono a livello dei lavoratori (professionisti), che devono risolvere i problemi specifici dei loro clienti. I professionisti prendono come punto di riferimento fondamentale, quando prendono decisioni, le norme e le indicazioni delle associazioni professionali in misura maggiore di quelle stabilite dall'organizzazione stessa.

La lealtà del professionista è divisa e fa esperienza di conflitti quando si deve rispondere alle esigenze dell'organizzazione e di quelle del suo gruppo professionale. Di solito è identificato in misura maggiore con il loro gruppo professionale rispetto all'organizzazione in cui lavorano. Le burocrazie professionali tendono ad adottare strutture democratiche in cui il controllo rimane ai livelli più basilari dell'organizzazione. I lavoratori controllano parte delle decisioni relative al proprio lavoro e cercano di avere il controllo collettivo sulle decisioni amministrative che li riguardano, come quelli relativi all'assunzione, alla promozione o all'allocazione delle risorse, sono anche chiamati "organizzazioni collegiali".

Sebbene il potere dei professionisti sia notevole, non sempre il manager oi manager hanno scarso potere. Il professionista, manager o manager, anche se non può controllare direttamente i membri dell'organizzazione, svolge funzioni e ruoli che gli conferiscono un considerevole potere indiretto al suo interno. Deve risolvere molteplici conflitti tra i diversi membri che di solito derivano dai processi di classificazione, non sempre adeguati ed efficaci per determinare tutti i casi.

Questi manager sono direttamente responsabili per le relazioni con il mondo esterno e per la rappresentazione dell'organizzazione e svolgono un ruolo essenziale nell'ottenere risorse. La dedizione diretta ai problemi amministrativi conferisce loro un potere concreto rispetto ad altri colleghi che sono principalmente impegnati in compiti di natura professionale. In questo potere rimarranno finché serviranno gli obiettivi e gli interessi della maggior parte dei membri o di coloro che hanno più potere.

Struttura burocratica meccanica

Descritto da Weber, Si trova in organizzazioni che sono caratterizzate da processi di lavoro ripetitivi, semplici e altamente standardizzati. Hanno una grande proliferazione di regole e regolamenti e una formalizzazione della comunicazione attraverso canali stabiliti. Mostrano ampie unità di lavoro al livello inferiore, una struttura centralizzata del potere e del processo decisionale e una notevole componente amministrativa con una chiara distinzione tra linea e personale. I diversi tipi di membri all'interno di queste organizzazioni presentano caratteristiche specifiche.

il lavoratori svolgono il proprio compito in un flusso di lavoro altamente semplificato con una chiara divisione dei compiti che sono coordinati grazie a una forte formalizzazione e supervisione diretta. Tipi di coordinamento e natura del compito che consentono la formazione di grandi unità di lavoro.

il componente amministrativo E 'ampiamente sviluppato. Si compone di un gran numero di persone che cercano di risolvere i problemi che possono sorgere per la "macchina di produzione" non si fermano: le autorità di vigilanza svolgono 3 funzioni: risolvere i problemi che sorgono tra i lavoratori, lavorando in collaborazione con gli analisti la tecnologia e la pianificazione, facilitare l'informazione passa su e giù (per fornire informazioni ai capi e alle attuali standard, modifiche ecc subordinati); analisti e pianificatori della tecnologia sono essenziali perché l'organizzazione dipende in primo luogo la standardizzazione del processo di lavoro, attraverso le attività di analisi e di pianificazione come sistema di coordinamento di base. Pianificazione introduce un grande nº di regole e norme e una buona dose di controllo, che ha un ruolo fondamentale perché consente di ridurre l'incertezza in modo che la macchina burocratica funzioni senza interruzioni e per risolvere i conflitti che possono facilmente causare.

Woodward (1965) sottolinea che la rete di relazioni migliori per la produzione non è necessariamente la migliore per le persone. Se gli scopi tecnici sono ben curati, il risultato sarà un successo commerciale, se quelli sociali avranno successo, i risultati saranno uno staff soddisfatto e collaborativo. I fini tecnici possono essere meglio serviti attraverso conflitti e pressioni e non si può dire che le imprese più efficaci siano quelle che hanno migliori relazioni e una più stretta identificazione tra il personale e l'azienda..

il manager Hanno a che fare con il raggiungimento efficiente funzionamento dell'organizzazione nel suo complesso, alla ricerca e allo studio di nuove procedure e miglioramenti per la produzione, anche della risoluzione dei conflitti e la diretta supervisione come base per il coordinamento dei vari servizi a livelli alto perché questi livelli non è sufficiente per effettuare il coordinamento. Tengono le uniche posizioni che richiedono una conoscenza ampia e generale contro la specializzazione degli altri membri. Si concentrano il potere più formale e sono responsabili per la creazione di strategie e piani. Ipotesi di questo progetto sono: il suo carattere chiara differenziazione tra formulazione e l'implementazione della strategia del tutto razionale,. Gestione impostano la programmazione e la loro attuazione subordinati, all'interno di una gamma di mezzi-fini di realizzazione da parte dei lavoratori.

La burocrazia meccanica ha una configurazione inflessibile. È progettato per un singolo scopo e può essere efficiente in esso, ma non è in grado di apportare grandi cambiamenti per adattarsi a situazioni complesse e disparate. Le diverse parti hanno come missione la riduzione e il controllo dei cambiamenti ambientali per garantire che la macchina funzioni correttamente, riducendo l'incertezza e risolvendo i possibili problemi che potrebbero derivarne..

Caratteristiche di questo tipo di struttura

Sono possibili solo in un ambiente stabile e semplice. Il lavoro in ambienti complessi non può essere razionalizzato in compiti semplici e gli ambienti dinamici non possono essere facilmente predetti o standardizzati. Di solito si trova nelle organizzazioni mature. Devono essere sufficientemente grandi in modo che la ripetizione e la standardizzazione siano possibili e sufficientemente "vecchie" in modo che siano state in grado di elaborare le norme e le procedure da utilizzare. Di solito presentano un sistema tecnico di regolamentazione, perché è questo che consente di progettare il lavoro in modo che possa essere eseguito in un processo di natura ripetitiva e standardizzata.

La produzione in serie è il sistema tecnologico più caratteristico. Controllo esterno, controllo che favorisce la centralizzazione e la formalizzazione e questi sono i principali parametri progettuali di una struttura burocratica di natura meccanica. I dipartimenti amministrativi statali che dispongono di un grado maggiore di controllo esterno sono strutturati in base a queste caratteristiche. Le organizzazioni con strutture burocratiche di natura meccanica sono organizzazioni che svolgono compiti stabili, non per risolvere nuovi problemi. È efficace in una serie di opere specifiche e chiaramente delimitate, non nell'introduzione di innovazioni o nell'adattamento a nuovi ambienti dinamici e imprevedibili.

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