Ridefinire la leadership nella società

Indubbiamente, la leadership è uno dei principi della gestione aziendale abbiamo aggiunto più aggettivi (trasformazionale, transazionale, situazionale, relazionale, emozionale, etico, responsabile, di servizio, partecipativo, stimolante, allenatore, carismatico, visionari ...), e di cui facciamo letture più diverse. Forse sarebbe necessario mettere in discussione il suo significato nella nuova economia, tenendo conto del profilo dei nuovi seguaci: i lavoratori della conoscenza. Di fatto, emergono nuovi modelli di leadership, anche se forse stiamo ancora pensando, in larga misura, ai lavoratori dell'età industriale.

Il lettore avrà l'opportunità qui di non essere d'accordo quanto desidera, ma questo scrittore vorrebbe difendere, all'inizio, un'interpretazione della leadership che, senza escludere altri che identificheremo, richiederebbe la sanzione dei leader: “Condizione del leader garantita dai seguaci, che presuppone una relazione soddisfacente e impegni condivisi, e che mobilita gli sforzi e spinge le volontà e le emozioni”. il il leader sarebbe quindi un leader di volontà e sforzi, catalizzatore di emozioni, all'interno di un collettivo che lo riconosce come tale.

1. Aggiornamento del concetto di leader
2. La mia esperienza di approccio a DpH
3. Cosa ti propongo

Aggiornamento del concetto di leader

Nel portare questa relazione alla struttura aziendale, dobbiamo pensare che il leader-leader dovrebbero guadagnare l'adesione cognitiva ed emotiva dei loro collaboratori, dopo obiettivi o obiettivi condivisi. Senza questa adesione, potremmo parlare in aziende di manager, capi, manager ..., ma forse non così tanti leader. E quando si parla di guadagnare adesione, non vorrei dire - né il lettore capirà - che gli operai di oggi saranno messi al servizio cieco di persone specifiche, ma, soprattutto, di obiettivi condivisi. Tuttavia, forse non è certo che il rapporto tra manager e lavoratori nell'economia della conoscenza si rifletta bene nei leader modello-seguaci.

Credo, anzi, e anche se ci sono altri modi di vederlo, che i nuovi lavoratori della conoscenza (studenti universitari, o provenienti dalla formazione professionale o altri modi) - si dice che siano una figura chiave nella nuova economia - si manifestano come professionisti largamente auto-orientati ( emerge un nuovo quadro relazionale tra aziende e lavoratori, e non sembrano seguire nelle aziende entrambi i leader (eccetto la collusione o la complicità), così come obiettivi o obiettivi che attraggono il loro interesse, attenzione e energia psichica. Ma, dopo queste prime riflessioni, voglio ricordarlo anche la leadership è stata identificata con:

• Posizione a capo dell'azienda, di un dipartimento, ecc..
• Compito del primo dirigente, in genere in un processo di cambiamento.
• Sistema, metodo o stile di dirigere le persone.
• Ruolo dei dirigenti, complementare alla gestione.
• Famiglia di abilità interpersonali dei migliori manager.
• Capacità specifica di guidare ed energizzare gli altri dopo obiettivi comuni.
• Atteggiamento entusiasta, contagioso e integrativo dopo un risultato collettivo.

In effetti, in questi tempi, piuttosto che parlare di leader, questo scrittore preferirebbe parlare semplicemente di nuovi manager e nuovi lavoratori. Ma conto sul fatto che la nuova economia è ancora sulla strada o processo, e con ciò continueremo sicuramente a parlare di leader, anche se lo faremo anche dal profilo emergente - che Peter Drucker ci ha disegnato in dettaglio - del nuovi lavoratori della conoscenza:

• Grado visibile di sviluppo personale e professionale.
• Abilità digitali e informative.
• Autonomia nelle prestazioni e nell'apprendimento permanente.
• Abilità creativa e attitudine innovativa.
• Professionale da autodidatta e attaccamento alla qualità.
• In breve, una risorsa preziosa per l'azienda.

Drucker ha anche sottolineato che questi lavoratori, il cui rapporto con la società si sta evolvendo, vengono mostrati più fedele alla loro professione che alla loro organizzazione... ma non ricordo di aver letto nulla sulla sua lealtà verso i grandi leader, la cui avidità frequente, per inciso, ha denunciato l'acclamato insegnante in uno dei suoi ultimi libri.

Naturalmente, parlando di corruzione, o l'avidità, il narcisismo, il culto dell'ego, e quindi non possiamo generalizzare, e anche distinzione dovrebbe essere fatta tra una potente gestione di alto livello, da un lato, e dirigenti o quadri, carta rinnovato e potenza ridotta, altro. Ma, lasciando da parte quegli abusi comunicati di alcuni leader di business copie (non sarebbe giusto per citarne solo Welch), e concentrandosi su quadri, dobbiamo sottolineare il passaggio da un'autorità gerarchica tradizionale in aziende ad una più basata sulla conoscenza e quello di una funzione direttiva di comando e supervisione ad un altro di supporto e servizio.

Fin qui il mio modesto punto di vista necessità di aggiornare il concetto di leadership, nell'intenzione di suscitare riflessioni e persino dissensi, perché tutto è certamente più complesso; ma dirò ora la mia esperienza di ricerca di informazioni elettroniche su un recente tentativo di ridefinire la leadership in azienda: la gestione secondo le abitudini. Ho voluto rifletterci facendo riflettere: credo che possiamo trarre lezioni di diversa natura.

La mia esperienza di approccio a DpH

Peter Drucker, recentemente scomparso nel novembre 2005, e volendo vedere ciò che è stato detto sulla gestione per obiettivi (50 anni dopo che il famoso padre della gestione moderna ha delineato questo sistema di gestione professionale), mi sono messo alla ricerca su Internet, dove Di solito faccio scoperte fortuite. Presto ho trovato riparazioni al sistema e ho trovato il cosiddetto “direzione per abitudini” (DPH), sembrava essere un Evoluzione necessaria della gestione per obiettivi (DpO) e l'indirizzo in base ai valori (DpV). Ho anche visto che un noto fornitore spagnolo di e-learning, José Ignacio Díez (CEO dell'ex Fycsa, ora integrato in “élogos”), ha offerto a DpH un nuovo modello di leadership e lo ha anche proposto come prodotto di punta per il 2006.

Ero interessato perché non avevo mai associato DpO soprattutto alla leadership, quindi il PwD doveva essere qualcosa di molto diverso: meno legato alla gestione e più alla leadership. ¿Il DpH arriverebbe a canalizzare correttamente la direzione delle persone nelle aziende, e forse a predicare valori come l'integrità o la subordinazione alla comunità?

E quando è emersa la direzione dei valori, sono rimasto sorpreso dal fatto che volesse collegarmi alla direzione per obiettivi, e che alcune persone lo vedessero come un sostituto: sto parlando degli anni 90. Per me il VP non era una cattiva idea, e Ho anche pensato necessario coltivare determinati valori nelle aziende (oltre a proclamarli nei manifesti), ma non sembrava realistico confrontarlo con la dottrina della DpO (che, se del tutto e secondo me, era stata adulterata nell'applicazione). A mio avviso, c'era da continuare a lavorare professionalmente per raggiungere obiettivi importanti, ben selezionati e formulati, e dovevo essere competente (già parlato anche delle capacità manageriali) e agire, naturalmente, nel quadro culturale del organizzazione (credenze, valori, stili ...).

Nella mia ricerca di informazioni sulla direzione per abitudini (DpH), sono venuto a uno studio di Deloitte & Touche preparato da Miguel Ángel Alcalá, direttore generale dell'Associazione internazionale di studi di gestione:

“Le sfide del DpH sono due: definire quali sono le abitudini che si addicono alle persone e mostrare i percorsi per raggiungerle. In questo senso stretto, l'opera consiste nel conquistare la verità di se stesso nelle sue azioni e, allo stesso tempo, il pieno bene per se stesso, con la sua condotta: vivere la verità sul bene realizzato in ogni atto, e il realizzazione del bene subordinato alla verità sul proprio essere”. Per il momento, continuavo a pensare che Drucker fosse molto più chiaro quando scrivevo e, anche se in seconda lettura pensavo di aver capito qualcos'altro, ho continuato a cercarlo..

Da Javier Fernández Aguado, uno dei nostri rinomati esperti e padre di questa nuova dottrina, ho letto: “Gli obiettivi dell'azienda possono essere raggiunti con la minaccia o le abitudini. È pericoloso richiedere in modo eccessivo: a breve termine è di solito molto utile perché gli impiegati lavorano di più per un periodo, ma quando il capo è uscito, i lavoratori si disconnettono. È necessario sapere come coniugare l'indirizzo con la minaccia con l'indirizzo in base alle abitudini, che consiste nel convocare i migliori auguri e gli interessi di ogni persona nel lavoro che fanno."Mi è rimasta l'idea che il nuovo leader dovesse richiamare i migliori auguri e gli interessi di ogni seguace, ma confesso che non mi piaceva il fatto che i lavoratori si disconnettessero quando il capo se ne andò: ¿Abbiamo davvero quell'immagine?

Anche da Miguel Ángel Alcalá, ho potuto leggere: “Con la direzione delle abitudini (DpH) viene stabilita una considerazione sistemica (globale) del lavoro e della persona che la esegue. Il DpH, insieme ai frutti del lavoro, che vari autori dell'Europa centrale chiamano lavoro oggettivo (i frutti esterni del lavoro), cerca di perfezionare insieme il lavoro soggettivo: ciò che rimane nell'uomo dopo aver adempiuto al suo dovere, cosa gli accade nella sua identità. Un lavoro oggettivo identico può comportare opere soggettive anche divergenti”. Pensavo di aver capito le parole, anche se le frasi mi sono un po 'confuse.

Di Isidro Fainé, direttore generale di La Caixa: “Da una fredda Regola di Istruzioni è andata a una Direzione asettica per Obiettivi. Ora, la gestione dei valori (introdotta nel nostro paese dai professori Dolan e García), proveniente dal pensiero indiano; e la Direzione per le Abitudini (frutto del pensiero del Professor Fernández Aguado), basata sulla cultura greca, si manifestano come strumenti di qualità per continuare a lavorare a beneficio di ciascun membro delle organizzazioni in cui lavoriamo. Questo non è quello di sostituire il Management by Objectives, e di farli crescere come sfide e completare il governo, indicando la via giusta in modo che ogni lavoratore assumere questi nuovi poteri, permettendo loro di finire la proposta di Pindaro: diventa ciò tu devi essere”. Sembra che, in realtà, non si tratti esattamente di sostituire la DpO ...

Stavo già pensando di acquistare il libro di Fernández Aguado, quando ho accettato una presentazione della società di provider di e-learning a cui ho fatto riferimento prima, Fycsa (ora “élogos”), preparato da Sandra Díaz per una conferenza tenuta a Madrid (2005). Non ero pienamente consapevole di quale direzione intendesse per abitudini, ma la mia curiosità era stata nutrita e alla fine avevo avuto accesso a informazioni recenti relative all'esercizio della leadership. Sono stato in grado di leggere in una volta: “Le abitudini, le tendenze a ripetere un atto, possono diventare virtù o vizi. I vizi sono abitudini che non hanno uno scopo positivo per l'uomo, al contrario le virtù hanno lo scopo di perfezionare l'uomo e quindi implicare atti positivi (Aristotele, 2001). Analizzando il concetto dal punto di vista della virtù, si può dire che sono abitudini acquisite che facilitano l'esecuzione di buone azioni”. (Capisco che la citazione si riferisce a una versione moderna di Etica Nicomachea, scritta da Fernández Aguado, e non una reincarnazione del discepolo di Platone).

Sembra che tra le abitudini-virtù che vengono proposte per gestionale figura coerenza e fiducia che ogni dipendente porta il meglio di se stesso ... Ma va anche alle virtù fondamentali o cardinali, per rinominare tre e postula la prospettiva (per prudenza), l'equità (per la giustizia), l'equilibrio (per la temperanza) e la forza. Sembra che sia commesso dal manager-leader che rende visibili le sue virtù-abitudini, per servire da esempio ai suoi collaboratori.

Inoltre, nella presentazione di Sandra Díaz ho letto: “Il DpH è il raggiungimento della traduzione dei valori dell'azienda in azioni quotidiane che cercano di superare l'istituzionalizzazione che può sorgere durante il processo di maturazione di un'azienda e mantenere la motivazione a livelli convenienti, che deriveranno dalla capacità di individui e organizzazioni reinventare se stessi, non imitare i comportamenti”. E anche: “Il manager deve occuparsi di tutti gli aspetti della persona nella sua interezza. Il vero leader conquista la volontà e le emozioni dei collaboratori, non li manipola. Comprendi i tuoi desideri e le tue decisioni. Funzionalità, volontà e emozioni”. (Quest'ultimo mi provoca riserve quando mi metto nella pelle del seguace).

ha visto anche una cifra che MBO è stata presentata come un miglioramento rispetto alle istruzioni di direzione (DPI) per la sostituzione, la MBV si presenta come un miglioramento rispetto al MBO, e il DPH presentato come un progresso rispetto MBV : il progresso necessario per servire come una dottrina per “leader esemplari”. Mi rifiuto di mettere in discussione la validità di MBO (anche se si cura obiettivi più di formulazione), e di vedere graficamente sostituito o sostituito da una coerenza con i valori proclamati o per semplice predicazione delle virtù-abitudini. Ma poi, come ho suggerito, MBO mi sembra un metodo solido di gestione delle persone seguenti obiettivi ambiziosi ma raggiungibili, mentre MBV o DPH sembrano più legati ad azioni personali volte a efficacemente con stili che agiscono o la cultura di ogni organizzazione (che formula logicamente i propri valori o virtù).

Ho letto la maggior parte delle cose, ma credo di aver giocato abbastanza frasi che parlano della DPH forse non sempre in modo sufficientemente chiaro, e solo voglia di insistere sul fatto che, se mi limito a raccogliere informazioni elettroniche, le copie virtuosi-è di avere leader (suppongo che ogni organizzazione determinerà le virtù, come è stato fatto con i valori), lavorare l'intelligenza, la volontà e le emozioni dei lavoratori, e il cui comportamento li servire da esempio. Questa deve essere una sintesi troppo semplice, perché Sandra Díaz ha indicato un complesso processo di impianto che ha coinvolto:

• Team di gestione.
• Team di progettazione.
• Insegnanti interni.
• Gruppo di consulenza esterna.
• Coaches.
• Protagonisti del programma.
• Gruppi di discussione.
• Istruttori e referenze.

Quindi la dottrina di Javier Fernández Aguado dovrebbe essere più ampia, come lui stesso ha confermato, tra le altre cose perché si riferisce ad entrambe le abitudini tecniche (dure) e comportamentali (morbide). Tuttavia, questa non era esattamente la soluzione che stavo cercando per ridefinire la leadership, anche se forse è per il lettore. Naturalmente, esso sembra indicare comportamenti miglioramento, sebbene ciò sembra dipendere sulle abitudini e virtù che sono proclamati in ogni caso, e fedeltà, senza cadere nella sofisticazioni. Si è visto che le nostre abitudini comportamentali non erano abbastanza buone, nonostante i numerosi seminari che, sulla leadership, si sono svolti nelle aziende negli ultimi anni; Non è strano che alcune grandi aziende stiano valutando una spinta in tal senso, ma il loro contributo all'efficacia collettiva e alla qualità della vita nelle imprese dovrebbe essere garantito..

Cosa ti propongo

Alla fine, dovevo essere un po 'critico sul modello che stavo studiando, anche se ero consapevole del fatto che mi mancavano abbastanza informazioni a riguardo. Ecco perché mi sento obbligato a proporvi - ritornando su questo - che focalizziamo la nostra attenzione sui nuovi lavoratori della conoscenza. Non dovremmo insistere su un'elitarizzazione errata o esagerata dei leader di fronte ai seguaci. Nel nome del talento manageriale, abbiamo acconsentito a molti giovani “con potenziale”, e oggi lo sappiamo bene. Nell'economia della conoscenza, mentre si consolida, quello che vale è sapere; La gestione è ancora importante, ma la conoscenza, nutrita dall'apprendimento e dallo sviluppo permanente, è vitale. Dimentichiamo troppo i manager e li etichettiamo come leader, per partecipare, dalla professionalità e l'etica, all'apprendimento continuo, alla conoscenza, all'innovazione, alla produttività e alla competitività.

Dico che ciò che conta è la conoscenza, perché oggi ogni prodotto moderatamente complesso ha una materia prima essenziale: la conoscenza. Molti prodotti, senza riferirsi ai PC stessi, sono pieni di “intelligenza”, di ingegneria elettronica o meccatronica: automobili, elettrodomestici, telefoni, schede ... I lavoratori sono una risorsa per l'azienda per ciò che sanno e in cui possono contribuire all'innovazione imperdonabile. Loro sanno più dei loro capi e sono consapevoli dell'importanza della loro conoscenza. I lavoratori hanno bisogno di aziende, ma hanno anche bisogno di lavoratori della conoscenza. Gli operai non chiedono di essere coccolati, ma li rispettano. (Tutto ciò è stato detto da Drucker, penso, e abbastanza chiaramente).

Personalmente, la mia vita in una grande azienda, mi ricordo quello che mi dava fastidio era mi hanno chiesto di fare lavori saltuari, che non mi permette di fare le cose bene (beh, anche mi dava fastidio che ho preso per un pazzo, anche se hanno fatto forse ragione certa); Non è che io ero allora un esempio di lavoratore della conoscenza (che certamente conoscenze per esso mancava), ma credo che accade ai lavoratori a cui mi riferisco: a loro piace fare le cose bene senza un appartamento qualità che appendono le loro medaglie e amano rispettare la loro conoscenza e creatività, senza regnare che le idee migliori siano quelle del capo. A loro non piace che nessun leader si accrediti per l'apprendimento e lo sviluppo. A loro non piace che l'autorità si imponga sulla ragione. Ho paura di questo A loro non piace sentirsi guidati da qualcuno che non hanno scelto, sebbene desiderino aprire lo spazio alle loro emozioni e alle loro intuizioni che accompagnano le loro conoscenze.

Ha detto che ciò che conta è la conoscenza, perché costituisce la capacità di agire; Ma al di là di essere in grado, dobbiamo fare bene, con buoni risultati: dobbiamo essere competenti in tutto il profilo delle competenze (conoscenze, competenze, abilità, atteggiamenti, punti di forza intrapersonali, abilità sociali, comportamenti ...) che richiedono, e noi di dotare noi stessi per garantire l'efficacia come meta: tra di loro, una sorta di protuberanza sulla nostra attività professionale, lo chiamano self-leadership, al di là del initiative-, o controllare noi stessi. Il lettore penserà, e giustamente, che sto già passando (circa 3.000 parole): lo lascio allora. Grazie per la vostra attenzione, che sia accompagnata da assenso o dissenso. vero.